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在连锁经营领域，选择合适的经营模式对于企业的长期发展至关重要。不同的经营模式不仅影响着企业的扩张速度和规模，还直接关系到企业的品牌形象、市场竞争力以及盈利能力。本文将深入探讨五种常见的连锁经营模式——独立开店、托管联营、纯托管、加盟联营和特许加盟，并基于总部职能的角度，分析如何根据企业实际情况进行模式设计。 一、连锁经营模式概述 独立开店模式是指总部独立投资开设门店，拥有门店的所有权和独立经营管理权。这种模式适用于资金雄厚、人才储备充足且对门店运营有高度掌控力的企业。通过独立开店，企业可以确保品牌形象的统一和标准化运营，但同时也需要承担较高的投资成本和运营风险。 托管联营模式是指总部与投资方共同投资开设门店，总部负责品牌、产品和人才的输出，投资者则以资金形式参与。门店的所有权由双方共同拥有，而管理权则归属于总部。这种模式适用于单店盈利模式强、总部具备强大供应链体系和标准化运营管理体系的企业。通过与投资方合作，企业可以快速扩大连锁规模，提升品牌影响力。 纯托管模式是指投资者独立投资开设总部授权的门店，但门店的经营权归属于总部。投资者拥有门店的所有权，但需按照总部的经营策略和管理要求进行运营。这种模式适用于总部品牌知名度较低、需要加强门店经营管理的企业。通过纯托管模式，企业可以吸引投资者加入，同时确保门店运营的标准化和统一性。 加盟联营模式是指总部与投资者共同投资开设门店，总部负责品牌和产品的输出，投资者则按照总部要求自行经营门店。这种模式适用于投资者具备一定门店经营管理能力但对核心资源掌控力不强的企业。加盟联营模式能够充分发挥投资者的主观能动性，同时也能够得到总部的支持和协助。 特许加盟模式是指特许人将品牌经营许可授权给被特许人使用，被特许人按照特许加盟合同约定进行经营并支付一定的特许经营费用。这种模式适用于品牌影响力大、具有完善管理体系和标准化运营流程的企业。特许加盟模式能够迅速扩大品牌影响力和市场份额，同时降低企业的扩张成本和风险。 二、总部职能与模式设计 在进行连锁经营模式设计时，企业需要根据自身的实际情况和总部职能来选择合适的模式。总部职能主要包括品牌影响力、供应链能力、商学院赋能、标准化体系、线上社群服务以及其他特色服务。这些职能的强弱直接影响到企业的经营模式和扩张策略。 当企业总部拥有1-2项核心职能时，可以选择单店加盟模式。在这种模式下，总部可以集中精力发挥自身的优势职能，为加盟商提供必要的支持和帮助。例如，如果总部在品牌影响力方面较强，可以通过品牌授权和营销支持来吸引加盟商；如果总部在供应链方面具备优势，则可以为加盟商提供优质的原材料和稳定的供货渠道。 当企业总部拥有3项以上核心职能时，可以考虑采用区域加盟或特许加盟模式。这些模式需要总部具备更强的综合实力和管理能力，以支持加盟商在更大范围内的扩张和发展。在区域加盟模式下，总部可以授权加盟商在特定区域内开设多家门店，并提供全方位的支持和服务；在特许加盟模式下，总部可以通过严格的筛选和培训机制来确保加盟商的质量和水平，从而保障品牌形象的统一和标准化运营。 无论选择哪种模式，企业都需要根据自身的实际情况和总部职能来制定具体的经营策略和管理措施。同时，企业还需要不断完善自身的职能体系和管理体系，以适应市场变化和加盟商需求的变化，从而实现可持续的发展和长期的盈利能力。 欢迎加入老板智库商业交流群一起交流最新的零售知识与经验，群里还会不定时更新各类商业资讯哦！ 阅读更多相关文章：如何精准选准对标竞品：竞品分析的起点

在中国零售业的浩瀚星空中，连锁零售一直是最耀眼的星辰之一。然而，随着消费者需求的日益多元化和市场竞争的加剧，传统超市的光环逐渐暗淡，取而代之的是即时零售、便利店、会员店以及各类垂直连锁品牌的蓬勃兴起。这一变化不仅重塑了零售业的格局，也为未来的市场发展描绘了一幅充满挑战与机遇的新画卷。 近年来，中国连锁百强榜单上最引人注目的变化莫过于垂直连锁品牌的异军突起。从量贩零食的鸣鸣很忙、好孩子母婴连锁到百果园的水果专卖，再到锅圈食汇的食材连锁，这些品牌凭借精准的市场定位和高效的运营模式，在各自的细分领域内迅速扩张，成为行业内的佼佼者。 鸣鸣很忙的万店时代：作为由零售很忙和赵一鸣合并而来的新贵，鸣鸣很忙凭借其平价策略和加盟模式，在短时间内实现了门店数量的爆炸式增长。去年，其门店数量突破一万家，销售规模也实现了近两倍的增长。这不仅标志着量贩零食行业进入了万店时代，也预示着该领域内的竞争将更加激烈。 孩子王的母婴帝国：孩子王作为母婴连锁零售的领军品牌，凭借其专业的服务、丰富的商品种类和强大的品牌影响力，在市场中占据了一席之地。创始人汪建国在退出五星电器后，成功转战母婴市场，并带领孩子王实现了从区域品牌到全国连锁的跨越式发展。 百果园的水果盛宴：作为水果连锁零售的领头羊，百果园凭借其严格的质量控制和便捷的购物体验赢得了消费者的青睐。虽然生鲜零售领域面临着高损耗、低毛利的挑战，但百果园通过加盟模式和供应链优化成功降低了成本，实现了规模效应。 锅圈食汇的食材革命：锅圈食汇则瞄准了家庭聚餐和社区团购的广阔市场，通过提供一站式食材解决方案满足了消费者的多元化需求。其独特的门店模式和灵活的供应链体系使得锅圈食汇能够在短时间内实现门店数量的快速增长。 虽然垂直连锁品牌在市场上取得了显著的成就，但它们也面临着诸多挑战。如何在保持快速扩张的同时提升盈利能力？如何平衡品牌、加盟商和供应商之间的利益关系？如何应对市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化？这些都是垂直连锁品牌需要认真思考和解决的问题。 量贩零食行业的竞争与整合：随着鸣鸣很忙等头部品牌的崛起，量贩零食行业的竞争日益激烈。为了在市场中立足并寻求更大的发展空间，这些品牌不得不通过并购重组等方式来提升自身的市场地位和竞争力。然而，这也将带来一系列的风险和挑战，如品牌整合的困难、企业文化的冲突以及市场竞争的进一步加剧等。 生鲜零售的高损耗与低毛利难题：生鲜零售虽然市场需求旺盛但盈利难度大。高损耗率和低毛利率使得这一领域的企业难以实现长期稳定的盈利增长。因此如何降低损耗率、提升毛利率以及优化供应链管理将是生鲜零售企业需要解决的关键问题。 消费者需求的多元化与个性化：随着消费者需求的日益多元化和个性化，垂直连锁品牌需要不断创新和迭代以满足消费者的需求变化。这不仅包括产品的创新和升级还包括服务模式的创新和优化。只有不断提升消费者的购物体验和满意度才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 展望未来中国连锁零售的发展趋势将呈现多元化和智能化的特点。一方面随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧连锁零售企业需要不断拓展新的业务领域和细分市场以实现多元化发展；另一方面随着科技的不断进步和应用的不断深入连锁零售企业需要加强数字化转型和智能化升级以提升运营效率和顾客体验。 总之中国连锁零售的未来将是一个充满挑战与机遇并存的时期。垂直连锁品牌的崛起为市场注入了新的活力而多元化和智能化的发展趋势则将为企业带来更多的增长点和竞争优势。在这个过程中企业需要不断创新和迭代以适应市场的变化和满足消费者的需求从而实现可持续发展和长期盈利的目标。 欢迎加入老板智库商业交流群一起交流最新的零售知识与经验，群里还会不定时更新各类商业资讯哦！ 阅读更多相关文章：即时零售风起云涌 骑手成为城市服务新动脉

在快节奏的现代生活中，个人护理和美妆产品的需求日益增长。屈臣氏，这个源自1828年的品牌，凭借其独特的商业模式和敏锐的市场洞察力，在亚洲乃至全球范围内建立了广泛的影响力。本文将深入探讨屈臣氏的商业模式，从品牌定位、产品策略、营销策略、线上线下融合以及未来发展展望五个方面进行分析。 品牌定位：专业个人护理引领者 屈臣氏以“个人护理专家”为品牌定位，致力于为消费者提供一站式个人护理解决方案。其产品线涵盖了护肤、彩妆、日用、健康等多个领域，满足了消费者对于品质生活的追求。通过专业的产品筛选和品质保证，屈臣氏在消费者心中树立了良好的品牌形象。 产品策略：多元化与个性化并重 屈臣氏的产品策略体现在多元化与个性化并重上。一方面，它引进了众多国际知名品牌和优质产品，满足了消费者对品质的追求；另一方面，屈臣氏也注重开发自有品牌产品，通过独特的配方和包装设计，满足消费者个性化的需求。此外，屈臣氏还定期推出新品和限量版产品，吸引消费者的眼球。 营销策略：创新与传统并存 屈臣氏的营销策略既注重创新也保持传统。在创新方面，屈臣氏利用社交媒体、短视频等新媒体平台进行品牌推广和互动营销，与年轻消费者建立了紧密的联系。同时，屈臣氏也积极参与线下活动，如举办美妆课堂、明星见面会等，增强品牌与消费者的互动体验。在传统营销方面，屈臣氏通过会员制度、优惠券等方式吸引消费者重复购买。 线上线下融合：打造全渠道销售网络 屈臣氏在商业模式上的另一大亮点是线上线下融合。线下门店遍布全球多个国家和地区，为消费者提供了便捷的购物体验。同时，屈臣氏也积极拓展线上渠道，通过官方网站、电商平台等为消费者提供线上购物服务。线上线下渠道的融合不仅提高了品牌的曝光度和知名度，也为消费者提供了更多的购物选择和便利。 持续创新与全球化扩张 展望未来，屈臣氏将继续坚持创新与全球化扩张的发展战略。一方面，屈臣氏将不断引进新技术和新理念，推动品牌和产品的创新升级；另一方面，屈臣氏也将继续拓展全球市场，加强与国际品牌的合作与交流，提升品牌的国际竞争力。同时，屈臣氏还将关注消费者需求的变化和市场趋势的发展，不断调整和优化自身的商业模式和产品策略。 想要获取更多品牌案例分析与战略规划，欢迎加入《商业战略干货分享群》，群内将不定期更新各类商业干货和资讯。 阅读更多相关文章：柠季：连锁加盟新标杆 互联网思维下的茶饮帝国崛起

在竞争激烈的连锁行业中，私域运营已成为品牌商家不可或缺的一部分。然而，许多企业在尝试建立私域流量的过程中，却陷入了误区，导致品牌价值和利润被无形中“消耗”。本文将深入探讨这些痛点，并基于案例分析，提出相应的解决策略。 一、连锁行业私域运营的误区 在私域运营的过程中，不少连锁品牌陷入了盲目追求短期利益的误区。他们过于关注短期的销量提升和促销活动，如频繁的门店促销和会员日活动，虽然短期内能吸引大量客流和销量，但长远来看，这种策略对门店利润造成了严重损耗。更为严重的是，一些品牌为了完成销量指标，忽视了顾客体验，选择了高价位但可能并不适合顾客需求的产品，导致顾客对品牌产生负面印象。这种做法不仅无法真正提升品牌价值，反而可能损害品牌的声誉和长期利益。 二、案例分析：私域运营的正确方向 某火锅品牌虽然在线下获取了大量用户，但线上产生的营收和利润都归相应的部门所有，导致总部和门店之间争利。这种做法忽视了连锁行业的核心：用户来自于门店，所得营收利润应回归门店。正确的做法应该是建立一个统一的私域运营体系，将线上线下的流量和利润进行统一管理和分配。 某精油品牌总部与分公司之间各自为政，没有形成一体化的运营体系。这导致用户量分散，难以集中管理。正确的做法应该是建立一个统一的用户管理系统，将各个渠道的用户数据进行整合和分析，以便更好地了解用户需求和行为习惯，从而制定更加精准的营销策略。 三、私域运营的策略与建议 在私域运营的战略布局中，企业首先需要重构其组织结构和商业模型。这意味着从传统的门店经营模式转变为以经营会员关系为核心的思维，建立专门的私域运营团队，并设计相应的激励机制以鼓励团队协作。同时，私域流量应被纳入企业的整体营销策略，以实现线上与线下流量的有效互通和互补。在私域运营的实施过程中，数据驱动是核心。企业应建立健全的数据分析体系，通过收集和分析用户行为、交易等数据，深入洞察用户需求和行为习惯。基于这些数据分析结果，企业能够制定更为精准的营销策略，如个性化的推广活动和优惠券规则，以提高用户转化率和复购率。此外，关注顾客体验是私域运营成功的关键。企业应致力于提供优质的产品和服务，建立完善的售后体系，并通过多种渠道加强与顾客的互动和沟通。这种关注顾客需求的做法不仅能够提升顾客满意度和忠诚度，还有助于增强品牌价值和形象，从而实现企业的长期发展和利润增长。 私域运营是连锁品牌提升竞争力和实现持续增长的重要途径。然而，在运营过程中，企业需要避免盲目追求短期利益和忽视顾客体验等误区。通过重构组织结构、重塑商业模型、以数据为驱动精准营销以及关注顾客体验等方式，企业可以实现私域流量的有效转化和品牌的长期价值增长。 欢迎加入老板智库商业交流群一起交流最新的零售知识与经验，群里还会不定时更新各类商业资讯哦！ 阅读更多相关文章：万店时代来临：轻餐饮品咖啡业数字化技术引领新潮流

当前超市企业正面临三大核心问题与挑战：新零售模式的不断涌现、全渠道零售的迅猛扩张，以及数字经济带来的转型挑战与机遇并存。面对这些复杂多变的形势，超市企业需提高警觉，进行更为系统、全面的转型思考，旨在实现低成本运营与高效率创新，从而确保企业的稳健发展。 当前，连锁超市企业的转型显得尤为迫切。回顾2021年末的业绩，整个行业几乎陷入了亏损的困境，许多知名超市企业均出现了不同程度的亏损，形势严峻。面对这一挑战，许多超市企业近年来纷纷尝试转型，寻求新的增长点。然而，从目前的情况来看，这些转型实践并未能彻底扭转企业的下行趋势，因此转型的方向和策略亟待重新审视和调整。那么，如何有效转型呢？关键在于准确把握当前影响超市企业问题的核心所在。一、店铺数量的急剧增长以及各种新零售形式的不断涌现。这一变化使得行业竞争愈发激烈，许多超市企业的传统竞争优势，尤其是商品优势，逐渐变得不再突出。随着其他店铺和零售形式的“替代性”上升，超市企业面临着巨大的市场压力。为了在当前的竞争环境中重塑竞争优势，超市企业必须致力于打造新的商品优势，以区别于其他竞争对手。否则，如果众多店铺呈现“千店一面、千店同品”的现象，将很难摆脱市场下行的趋势。因此，超市企业亟需调整战略，探索创新之路，以确保在激烈的竞争中脱颖而出。二、全渠道零售的迅猛发展已经深刻改变了中国零售市场的格局，形成了线下与线上并存的二元市场结构。这一趋势不仅已经确立，而且预计将持续发展。从未来的视角来看，线上市场有望以更快的速度扩张，甚至在某些地区和品类中超越线下市场，成为主导力量。Jusco 中国区总裁朱菁的深入分析也印证了这一观点。她预测到2025年，中国的实体经济（线下）与互联网经济（线上）在消费领域的占比可能各占半壁江山，并且未来这一比例有可能进一步逆转，互联网经济将超过实体经济。因此，无论是从当前的市场现实还是未来的发展趋势来看，想要在中国成功经营零售业务，尤其是超市业务，必须坚定地迈向全渠道零售的转型之路。若固守传统的线下零售模式，未来面临的竞争压力和挑战将愈发严峻。只有通过全渠道零售的转型，才能顺应市场变化，抓住发展机遇，实现持续稳健的经营。三、随着中国社会快速迈向数字经济的新时期，我们正面临一种全新的经济形态和运行方式。数字经济不仅带来了前所未有的挑战，更为连锁超市企业等零售企业带来了重大的转型机遇。在这一社会数字化转型的大背景下，连锁超市企业必须积极拥抱数字化，转型成为具备数字化能力的新型零售企业。数字化转型不仅要求企业在商业模式和零售模式上进行创新，更需要改变企业的运行方式，实现更高效、更低成本的运营。结合当前一些数字化转型先行企业的实践经验，我们可以看到，数字经济正在重塑零售业的商业模式，同时也催生了新的零售模式。此外，数字经济还促使企业探索更加高效、低成本的运行方式，从而提升整体竞争力。综合考虑上述三个影响零售企业转型的关键要素，连锁超市企业在转型过程中需要从以下五个方面进行深入、系统的思考。 （一）创新商品力，打造新的商品优势 零售的精髓在于销售商品，若一家零售或超市企业缺乏独特的商品优势，在当前零售市场与超市市场日益饱和、竞争激烈的背景下，想要经营得风生水起，无疑是难上加难。传统的“人无我有、人有我全、人全我廉”的零售思维已经难以满足现代市场的需求。在中国商品流通市场的大环境下，要想同时满足这三个条件，变得异常艰难。对于零售和超市企业来说，其核心竞争力无疑在于商品力。只有当商品具备明显的差异化优势时，企业才能拥有真正的竞争优势。一旦商品优势变得模糊，企业的竞争力也将随之减弱。回顾过去，超市，尤其是大卖场这一零售新业态，能够迅速占领市场，主要得益于其独特的商品优势和新颖的开架零售形式。然而，时至今日，在当前的市场环境下，多数超市企业的商品已不再具备昔日的显著优势。因此，在当前的市场环境下，创新商品力，打造新的商品优势，已成为超市企业转型的首要任务。若无法成功塑造新的商品差异化优势，超市企业的转型之路将充满坎坷。在商品力创新和打造新商品优势方面，已有一些成功案例值得我们借鉴和学习。这些案例不仅展示了创新的力量，更为超市企业的转型提供了宝贵的经验和启示。全球连锁超市如Costco、山姆凭借全球供应链构建的商品采购能力形成差异化优势，开市客尤为突出，其成功主要归功于商品差异化优势，并通过符合目标顾客需求的商品呈现方式得以体现。对于规模化连锁超市而言，亟需建立全球化采购能力，仅凭国内产品，特别是农产品，难以塑造新的差异化优势。盒马通过独特的“研发”模式，在商品力打造上投入巨大，跳出了传统超市的商品范畴，形成鲜明区隔。盒马积极努力形成独有商品优势，包括全球供应链建设、设立3R部门、建立盒马村、开发预制菜等，其自有品牌进化得到行业认可，成为行业学习的典范。制造型零售的商品采购模式近年来获得成功，其本质仍为零售，但商品组织方式有所创新。从依赖生产商供应转向自主设计、定牌的OEM方式。超市企业应积极学习并借鉴这种新模式，以提升自身的竞争力。 （二）转型全渠道零售 当前，超市企业已迫在眉睫地需要转型为全渠道超市。这一转型并非选择题，而是紧迫的必答题。消费趋势的变迁是决定转型的关键因素。如今，消费者线上购物与到家服务的需求日益成熟，线上及到家市场正变得愈发重要。正如前文提及的 Jusco 朱箐总的洞察，未来的线上市场必将成为核心战场。今年1月至8月，社会消费品零售总额虽仅同比增长0.5%，但全国网上零售额却实现了3.7%的增长。其中，实物商品网上零售额更是增长了5.8%，占社会消费品零售总额的比重已超四分之一，达到25.6%。行业数据亦显示，家电销售渠道在短短十几年间发生了翻天覆地的变化。2007年，家电专卖店是主流销售渠道，占据54.6%的市场份额；而电商占比尚不足1%。然而，到了2021年，电商在家电销售渠道中的占比已跃升至53%，专卖店份额大幅缩水至30.4%，超市和百货的占比也显著下滑。这一趋势表明，线上渠道已开始占据主导地位。因此，超市企业必须立即行动，积极布局全渠道零售转型，以顺应时代潮流，把握市场机遇。当前，转型全渠道零售主要有三个方向：一是O2O模式，通过即时配送实现线上购买、配送到家，需加大实践力度，探索到店与O2O的融合，并调整商品以适应到家零售的变化。二是成立专门电商部门，深化全渠道转型。单纯依赖O2O受限于商品范围，难以实现更大发展，O2O仅为到店零售的辅助。如山姆利用品牌及供应链优势，与京东合作开设店铺，并通过APP、微信、直播等方式形成全面转型。三是构建全渠道矩阵体系，适应线上零售的多元化趋势，从传统电商到即时零售、社群零售、短视频直播电商等，不断创新电商模式。实体零售企业需打破思想束缚，敢于尝试创新。例如，新人主播仅凭直播带货便实现高额营收，零售企业若积极转型，定能取得更佳成果。 （三）积极打造新的物流能力 零售的本质在于交付，传统到店零售主要依赖单一的到店交付方式，超市物流在快消品流通体系中扮演着关键角色。然而，随着环境的变化，超市企业需要适应新环境，打造新的物流能力。一方面，到家零售的兴起要求超市企业具备到家交付能力。未来，超市企业不仅需要保持到店交付能力，还需发展到家交付能力，以满足全渠道零售的需求。另一方面，社会化物流体系的变革和数字化物流模式的转型，也促使超市企业重构物流模式。通过减少物流环节、降低物流成本、提升物流效率，以适应新的物流环境。数字化物流技术的支持预示着快消品行业物流模式的潜在变革。例如，美的企业通过数字化营销转型，实现了品牌商与经销商的“一盘货”模式，有效减少了物流环节、降低了库存，并提升了多渠道交付效率。盒马在物流新能力打造方面的尝试值得超市企业借鉴。其30分钟到家交付能力已成为其新零售的重要特色。此外，盒马将物流体系规划与市场发展同步进行，将产地仓、地区仓、到店物流纳入统一规划，使物流成为其核心竞争力之一。盒马还利用数字化能力，与品牌商合作，实现产到店的全链路数字化物流改造，进一步减少物流环节，降低库存，提升整体营销效率。 （四）打造新的顾客运营能力 随着门店数量与新零售形式的不断涌现，这种趋势已然不可逆。展望未来，随着中国经济的持续腾飞和消费市场的进一步繁荣，这种“越来越多”的现象只会加剧。“越来越多”不仅意味着市场竞争的加剧，更意味着每个新店、每种新零售形式都将成为现有门店的潜在对手，导致顾客分流现象愈发严重。在当前的零售市场环境下，尽管从某种角度看市场已趋饱和，但新进入者仍层出不穷，他们无疑将成为顾客资源的争夺者。因此，从长远角度考虑，顾客资源将变得愈发稀缺，其稀缺性甚至可能超越商品和店铺本身。面对这一现状，超市企业亟需转变经营思维，从过去单纯重视商品和店铺经营，转向更加注重顾客经营的新模式。幸运的是，现在的数字化技术和数字化链接为超市企业提供了有力支持，使其能够更好地经营顾客。打造新的顾客经营能力，要求超市企业树立更加重视顾客和顾客价值的新零售理念；利用新的连接技术，建立与顾客的在线链接；构建开发、留存、激活顾客的新营销模式；实现顾客价值最大化的经营目标；并努力减缓顾客流失的趋势。在这方面，开市客的高顾客价值经营模式值得借鉴。开市客通过精心打造顾客体验，成功实现了年顾客价值的高位运行，这一成就令人瞩目。 （五）打造新的数字化能力 中国正迅速迈向数字化社会，在这一转变中，每家超市企业都需顺应潮流，转型为数字化企业。理解这一转型，我们可以回顾过去企业向连锁超市或信息化管理的转变过程。那时，企业在是否开展超市业务、是否采用连锁经营模式、是否实施信息化管理等方面都面临巨大挑战和适应难题。而如今，数字化转型相比之前的连锁化和信息化转型更为复杂，众多企业将面临更严峻的挑战和不适应。数字化将带来商业模式的全新变革，以及运行方式和管理模式的转变。例如，数字化将推动全渠道零售模式的深入发展；它将使企业运行主体由人转变为数据；数字化还将改变企业与外部以及内部的协同方式，催生更多减少环节、提高效率的新运营模式。目前，众多零售企业在数字化转型的道路上已取得了初步成功的经验，如盒马和便利蜂等模式都展现了数字化转型的成效。超市企业在转型数字化的过程中，首要任务是摒弃传统思维，迅速树立数字化的理念和新的数字化思维方式。其次，需要从全面数字化转型的角度出发，为未来企业的全面数字化转型制定规划。最重要的是，数字化转型的关键在于实践。我们不能等待、不能依赖、不能照搬他人的模式，而是要积极探索、勇于创新。综上所述，连锁超市企业的转型已刻不容缓。转型并非简单的修补，而是一场深刻的变革与重构。想获取更多零售知识，欢迎加入我们的 WhatsApp 群组，群里将会不定时上传营销策略、销售技巧和企业管理的干货，我们下期再见！阅读更多相关文章：餐饮开启新纪元 类直营模式助力加盟店日赚10万